绩效管理方法有哪些，其优缺点是什么？

目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优点:

1、目标明确

2、提出了客户价值理念

3、有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢

缺点:

1、KPI指标比较难界定

2、KPI会使考核者误入机械的考核方式

3、KPI并不是针对所有岗位都适用

二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点:

1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。

2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点:

1、BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高

2、不能有效地考核个人

3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的优点：

1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况

2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。

3、OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

OKR的缺点:

1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2、人的主观能动性被压抑。

3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。

优点

1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

缺点

1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

绩效考核的缺点是

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

绩效考核，通俗点就是评价员工工作的结果是否合格。每套系统的建立都是有益的，主要看使用这套系统的人。

以KPI为例，首先是要制定KPI。不同阶段应该制定不同的KPI，要随着战略的变化而变化。优点：肯定是激励员工积极工作，努力达成目标实现员工和公司的互利双赢。制定了KPI之后，还要制定满足KPI的计划。因为我们要弄清楚，制定KPI的目的不是去为难员工的，而是要去达成的。所以，一定要制定详细计划并在瓶颈时指导员工，帮助员工达成目标。员工达成目标有物质和精神上的奖励，就会挑战更高的目标，为公司创造更大的利益，形成正循环。

缺点：当KPI制定不合理时，处处都是缺点。有的领导制定KPI没有充分依据，仅仅以竞争对手为参照物，殊不知自身条件差距太大，根本无法完成。在这种高高在上根本无法达成的KPI下，员工受到批评处罚，士气低落，消极怠工。工作效率越来越低，公司利益越来越差，形成负循环。

总之，绩效考核是必须要制定的，但是要合理制定考核标准，并且要制定达成的详细计划。

绩效管理的方法只有一种，就是设法提升员工的工作效能，但绩效管理的工具有很多种，比如KPI、KSF、平衡计分卡、360度评测、六西格玛等等，如果生硬的去评价其优缺点是没有意义的，因为没有任何一个工具能适合所有的企业，也没有哪个是最好的，否则其他的就没有存在的必要了，所以，评估绩效管理的工具只能结合企业的实际情况来说。

探探职场从业多年，尤其是在绩效管理工作上比较有心得，很乐意帮助你，关注我，可以进一步沟通。