中小企业如何做好战略抉择？

小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。

成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”，在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。

小企业普遍存在管理滞后的现象，他们在经营上的成功不是由于内部微观管理水平高，而是因为他们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。

“不知道自已不能做什么“是中小企业最容易出现的”战略错误“。

（1）为难的时候，记住绕口令：如果你不知道自已不能做什么，你就不知道自已能做什么。

（2）千万不要被听起来头头是道的各种”战略“把自已搞晕。”战略“不是高大上。

（3）把”战略“简化到可控范围，实现”自身资源条件“与”内外发展环境“的统一。

（4）中小企业追求平稳起步比制定大而无当的空洞的”战略“管用得多。

（5）实实在在做好细节，”战略“很实在。

（6）没啦！

在过去的一年里，我看到无数企业倒下，也看到无数公司飞速发展。同样的环境，同样的市场，为什么有人经营企业赚钱，有人赔钱？关键就在于企业是否建立绩效管理体系。而这一套体系，必须由企业一把手带头建立完善，没有一把手的参与，2020年，他的企业更加艰难。

既然绩效管理体系那么重要，那么它究竟有哪些模块呢？

一、企业战略定位系统

什么是战略？战略就是决定不做什么，决定做什么，战略就是根据企业决定做什么来做企业配称和规划。那么企业究竟怎么决定做什么呢？关键就在于企业定位。企业定位就是从外部顾客心智角度建立自己的独特的认知。比如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。

简单的说，绩效管理由外部客户开始。

为什么绩效管理要从外部开始？

绩效管理的本质是企业的成果利润管理，而利润的产生是由外部顾客决定的，没有外部顾客的选择，内部做得再好，也是治标不治本。举例，中午大家要吃午餐，门口有三家餐厅，中餐、日餐、韩餐，如果顾客出门之前就决定选择韩餐了，那么中餐与日餐做得再好都没有用。

问题来了，关键是如何让顾客在出门之前决定选择韩餐呢？这就必须要建立一套独特的、差异化的企业定位，并且通过广告或企业宣传册让顾客知道韩餐的特点是什么？从而使顾客在出门之前就决定选择韩餐而不给对手机会。没有这一步，企业就形成不了战略，因为这一步，是方向，方向错了，努力也没有用。遗憾的是，现在的企业99%以上都没有建立自己的差异化的企业定位，自然形成不了竞争优势，没有优势，必然失败，这是规律，谁也逃不了。

企业建立了自己的独特的、差异化的定位之后，根据这个定位，来做资源配称，就是配置与定位相吻合的产品、人才、市场、宣传广告语、业务模式等等，就是围绕定位做规划，做减法，而不是做加法，从而使企业内外、上下资源与战略定位具备一致性。

那么做好企业战略定位就结束了吗？错，绩效管理到这一步才刚刚开始。为什么很多公司做了定位咨询却不能使业绩增长？关键在于缺乏后面的六大体系。

二、企业目标规划系统

企业定位是方向，如何按照既定的方向逐步实现赢利呢？这就要做好企业未来三五年甚至十年的目标规划，比如今年做5000万，明年做1个亿，后年做3个亿等，如何去实现这个目标值呢？就要去规划与目标值相匹配的资源配置，比如人才资源、产品资源，市场资源、技术资源、管理体系资源等等。这一套资源，我把它叫做因果资源。也就是说，1个亿是果的话，那么支撑这个一个亿的因是什么？只有具备这个因，才能实现一个亿的果。这是一套非常有逻辑的体系，看似简单，实则复杂，没有经过系统的学习，基本上很难实现目标达成。否则，很多公司在早就发展了，问题是，为什么无数企业没有发展而是退步倒闭呢？

三、企业组织架构系统

组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石。不同阶段，组织架构是不同的。架构不同，管理模式就不同了，人才配置不同 ，小公司到大公司，不同阶段，要优化架构。组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。没有科学合理的组织架构，企业就无法配置相关责任人员，然后出现很多事情都找老板，凡事亲力亲为。另外就是，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，尤其是几千万的企业更是如此。所以，要想让企业实现快速发展，科学的管理架构是必须要建立的。

四、企业责权分工系统

很多老板一天从早忙到晚，什么事都做，成果又不好，为什么？就是一个字：乱。做为企业一把手，一定要懂得责权分工系统，合理科学的安排工作，让专业的人做专业的事，因为术业有专攻，然后把所有的事情写在一张表格里，让任何一个人一看就知道自己该干什么，怎么干。企业实现表格化管理，才能把老板解放出来做自己该做的事情，效率才会倍增。

五、企业薪酬分配系统

薪酬体系是绩效管理非常重要的一个部分，没有这一部分的设计，再好的战略都难以推行，因为员工会问一个问题：这个事情做好了，与我有什么关系？人都是自私的，没有与自己利益相关的工作，总是敷衍了事。遗憾的是大部分的企业发薪酬，都是错误的方式。正确的方式是根据人性“懒贪私”的原理来把薪酬设计成三天：今天、明天、后天薪酬。并且把他们的薪酬与企业目标紧密挂钩，然后推算出一个对等比例。这一套绩效薪酬制度就是为他自己干而不是为老板干，只有这样，员工才会努力奋斗。

是什么使员工那么自愿努力？很简单，就是设计“为自己干”的薪酬机制。所以，老板有多重视员工的薪酬等于员工有多重视老板的工作。

六、企业绩效评估系统

很多企业老板告诉我，他们付给员工很高的工资，可是，做的事情非常糟糕，干好干坏都一样，员工没有责任感。我说，这不怪他们，是绩效评估体系出了问题。人是趋利避害的，对自己有利的事就多做，没利的事就少做。如何让员工努力的按照企业的要求来做事呢？那就要建立一套绩效评估体系，定期评估，做得好表扬奖励，做得不好，惩罚或降级，只有这样，才能让员工做好他该做的事情。

七、员工晋升规划系统

员工为什么努力干？归纳起来就四个字：升官发财。这看起来简单，其实很难的，因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。

晋升规划，包括两个方面，一是岗位设计，就是我经常讲的“官位”；二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级？这个设计，要结合企业发展战略，公司需要哪些人才？需要哪些岗位？在什么时间能提供岗位等。没有这个规划，员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态？没有状态，再好的战略定位都没有用。

总之，提升公司绩效，就是激活两种人，一是外部客户，二是内部员工。

以上七大管理体系，是企业进行绩效系统化建设的核心内容。一个模块都不能少 。前面第一条，是激活外部客户系统，后面六条是激活内部员工的系统。

激活他们干什么？激活外部顾客出门之前决定购买你的产品而不买对手的产品；激活内部员工努力工作达成目标。企业一把手不能激活这两种人，注定只能激活一个人，那就是老板自己。

这一套绩效系统，是保障企业持续持续赢利的管理体系，缺少任何一个环节，企业的竞争优势就很难发挥，利润就很难倍增。

第一，找到聪明人，正确的人。一群笨蛋制定不好战略，也执行不好战术。

第二，制定未来三年规划。更长时间的规划，一般人掌控不了。然后每一年末，再调整未来三年规划。

第三，找到核心，再制定战略方向。得力公司以办公室职员需求为核心生产各种各样的办公用品。汽车公司以自己的技术为核心，生产各行各业，各种人士需要的汽车。汽车配件厂，以打通汽车产业链为核心，兼并不同汽车配件企业。