产融结合型集团有哪些？

1上汽集团——产业链“两端发力”+金融板块业务十佳上市公司之一的上汽集团在2016年首次跃进世界500强排行榜前50强榜单。上汽集团一直坚持向产业链“两端延伸”，并且加大在金融环节的投入，着力在关键领域形成突破，用全面创新驱动转型发展，以能力提升带动规模做大，推动汽车工业创新转型，由大变强。

在产业链前端，上汽集团在巩固传统汽车技术能力的同时，重点攻关新能源、互联网、智能化等关键技术，瞄准行业未来发展制高点，打造产品差异化竞争力，为创新发展创造技术优势。

在产业链后端，上汽集团加快模式创新步伐，重点瞄准服务贸易、国际经营等，拓展新型业务和新型市场，提升业务模式创新能力，创造新的业务增长点。

在金融业务方面，上汽集团整合金融板块业务资源，加快推进产融结合。2015年上半年，上汽集团金融事业部正式成立，纳入了汽车金融、股权投资等业务，将以汽车产业与金融业的结合为基础，打造汽车产业金融生态圈，为汽车产业链提供全方位的金融服务。同年4月，上汽保险销售公司正式运营，通过集聚整车企业的优势资源，为消费者提供有竞争力的金融保险服务，更好地促进整车销售，进一步推动产融结合。事实上，早在2013年，上汽集团就提出了将汽车金融、股权投资等业务归类为金融事业部的构想。设立金融板块是上汽应对产业链价值后移的重要举措，也是在新环境下实现更高程度产融结合、实现金融支持产业发展的重要举措，还是上汽在资产和资金规模较大情况下实现资产安全性、流动性、收益性，更好实现资产有序安全配置的重要举措。

2贵州茅台——建设产融结合的多元化控股集团

在2016年开年之初，茅台集团在“十三五”规划中首次提出建设产融结合的多元化控股集团，目标到2017年整体销售收入达千亿元级，其中酒业收入占65-70%，非酒类业务收入占30-35%。为实现“千亿茅台”的目标，茅台集团计划推进茅台酒板块、其他酒类板块、营销商贸板块、金融板块、文化旅游板块、创业投资板块等七大业务板块，逐步培育形成6～7个子集团，形成产融结合、双轮驱动、全面发展的国际化企业。

在这一指标制定的背后是茅台业绩已稳健增长15年，已成为了不折不扣的“巨无霸”企业，股票市值增长3000多亿元，茅台集团资产总额突破千亿大关达1050亿元，而贵州茅台酒股份有限公司的盈利能力也超过了国际酒业巨头保乐力加，跻身国际酿造业的第一阵列，而其品牌估值更是与可口可乐、帝亚吉欧等国际大牌比肩。

2016年前8个月的努力，茅台集团今年产融并举协同发力之势初显，已实现销售收入308亿元，同比增加15%，完成增加值277亿元，同比增长13.89%，而非酒类业务实现营业收入10.9亿元，利润4亿元，分别同比增加33.5%和48.8%。其中，工业旅游同比增长78%，实现了“井喷式”增长，金融产业深耕布局成效也十分显著，获得了良好回报。按照“十三五”规划，茅台集团的产业资本和金融资本融合趋势已经开始显现，产融结合的国家化酒业投资控股集团雏形已经形成，而从过去单骑出行向如今特混舰队集团迈进的过程中，茅台集团千亿目标的指向也更加明确。

3中国神华——一体化模式+金融服务

神华集团凭借其一体化运营的独特优势，在成立20年的时间里，迅速发展成为世界500强排名270位的超大型能源企业。可以说，一体化是神华攻克艰难、高速发展的制胜法宝。然而，产融结合才是神华的改革转型和一体化模式的二次飞越的决定性助推。神华财务公司将神华一体化模式与金融服务相结合，针对神华一体化特色展开量身定做的金融服务，实行金融资本与产业资本的深度融合，是神华集团一体化运营实现从量变到质变，从产业链运营到集团化全面发展、从获得煤炭领域优势到占领产业制高点的升级转变。

神华集团的一体化，是集煤炭、电力、铁路、港口、航运和煤制油煤化工六大板块的经营模式，也是煤炭从开采到最终用户的全生命周期供应链的一体化。他通过产权结构纵向一体化整合，将产业链上下游的企业整合调配，实现了资源优化配置和整体效能的最大化。

2001年神华财务公司正式开业，是由神华集团有限责任公司发起，由中国神华能源股份有限公司控股的，财务公司一直秉持着“依托集团，服务集团”的宗旨。财务公司的金融服务优势主要表现在以下4个方面：优化资源配置、资产保值升值、降低资金风险、高效结算与资金运作。再有，财务公司的运作紧密围绕神华集团的核心竞争力，通过进一步挖掘资金运作的潜力和深度融合神华集团的一体化运作与金融服务，实现了其从一般的金融服务到高度个性化的金融定制的跨越式发展。

2016年8月29日，神华集团与招商局集团签署全面战略合作协议。招商局在产融结合、产城互动、产网融合、产云结合和资本运作等方面都是先行者，其三大平台架构更十分契合国有资本投资公司的要求。神华集团与招商局集团在铁路、公路、航运等领域各有所长，在金融、地产等方面展开合作将进一步拓展其业务领域、提升双方的竞争力。

4美的集团——深耕产业链金融，提升上下游竞争力

美的集团采用的是采购、生产、经销的经营模式，离不开与上下游企业的合作，因此，美的有效运用金融工具，通过提升全产业链的竞争力来推动企业和产业成功转型。

2010年6月美的集团财务有限公司正式成立，公司立足于服务集团，助推美的转型升级。美的财务公司以专业的金融服务助推企业集团去库存、去产能、去杠杆、降成本、补短板，同时不断整合产业链、创新链、资金链的金融资源、降低行业融资成本，提升全产业链竞争力，是产业金融融合战略的先行者。

美的集团从2012年开始就提出了“三去一降一补”的转型战略，从减员近10万人到土地、厂房等固定资产裁撤30%；从资产负债率高达80%到自有资金近700亿元；从64个品类减少一半到科技投入53亿元搭建四级研发体系。在很多企业面临去产能、去库存、降成本等诸多压力的当下，美的实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”。2011年到2015年，美的集团营业收入从1340亿元到1384亿元； 现金流由2011年的负数，到2015年的累计649亿元；盈利由66.41亿元到136.25亿元。

美的在转型的过程中，不断增加研发、科技、创新、全球布局战略的投入，在这个过程中，美的财务公司都充分结合企业的需求，运用自身专业的金融服务和工具，提供资金集中、结算、融资、资金增资服务等，助力集团提高资金的集约化和精细化的管理，从而合理配备资源，