如何对挂靠单位实施有效管理？

1、按公司法人治理要求实施管理。

2、所挂靠单位对挂靠单位没有资产处置权外，管理权全权负责。包括主业的定位，组织结构的梳理，人力资源梳理等等。最终使挂靠单位能按公司法人治理要求使用市场环境，能独立开拓市场，有效组织起经营生产，经济指标好转。

3、对涉及挂靠单位资产处置问题要提交相关董事会讨论。

招标工作中采取以下具体做法来防止挂靠：

1，在招标公告中声明本项工程严禁挂靠施工，招标中将采取严格的措施防止挂靠现象，请投标单位务必注意。报名投标单位必须由公司负责人亲自前来报名。

2，在招标文件中作出关于项目经理不到位、挂靠施工的定义规定，同时规定，两名(或三名)以上主要管理人员不到位，亦视为挂靠施工。对挂靠施工作出处罚规定。

3，在招标文件中声明：本工程将实行对施工员、质量安全员、材料员等管理人员的失职、违规行为进行记过处理的制度，一次重大失职、违规或三次一般性失职、违规，将要求予以撤换，同时算项目经理失职一次。项目经理两次重大失职、违规或四次一般性失职、违规，将要求予以撤换，撤换后施工单位必须派两名不低于原项目经理资质、业绩的项目经理来主持工作。如施工单位无法派出两名符合要求的项目经理来主持工作，则视为没有能力继续承担本项目施工，业主方可勒令施工单位中途退场，且不予结算。对项目经理、主要管理人员的处理情况将上报当地建设主管部门、招标管理部门。

4，要求投标单位提交投标项目经理的证书、经公正处公正了的签名样式、私章样式。要彻底杜绝挂靠施工问题，还是需要政府采取进一步措施，例如修改完善法律，建设主管部门、招标管理部门建立项目经理、施工员、质量安全员、材料员等管理人员失职违规记过公告栏，建立切实可行的举报制度，等等。现实中还有这样一种情况：项目经理虽然到了位，但并不真正享有项目决策权，项目决策权实际上掌握在幕后承包人手里，只不过是由项目经理出面。这种情况是无法杜绝的，也没有必要去干涉，它对工程的不利影响不大，项目经理毕竟有较强的专业知识和管理水平，既然在位，总还是能够发挥一定的作用，尤其对于关键的质量问题，他不敢置个人名誉和前途不顾。在要求项目经理必须到位的情况下，由于项目经理的作用和责任较大，这种情况往往会是项目经理以技术参股的形式占有一定股份，从而成为一种股份制项目承包管理模式。