企业为什么要技术创新？

以创新作为分水岭，可以说企业只有创新与守旧之分。

尤其在中国，真正创新的企业凤毛麟角。

除非面临生死抉择，很难去创新。比如，机器换人只能说是一种生产行为的改进，或者新技术的应用。

创新的困难在于：第一，尽管人们口头上说不惧创新、不怕改变，但实际上却不愿意创新，变化的未来是什么样难以把握；第二，创新意味着付出，往往是巨大的付出。如果不是面临生死存亡，如外力挤压，很少有人为创新付出；第三，创新的收获具有极大的不确定性。平常说说一份耕耘一份收获容易，而当创新一无所获，甚至是失败就难以承受。尤其是中国人，夸夸其谈者没人指责，失败者却得不到宽容。

即使是这样，还是有企业愿意去创新。

原因在于，创新的利润是巨大的。尤其是一项新技术在初期作为垄断技术时，这就需要有完善的知识产权保护制度。为什么中国企业宁愿购买创新技术，也不愿意投入资金进行研发。当然，这里需要有一个良好的创新生态。创新投入与回报一旦形成良性循环，创新的动问题就解决了，否则企业的衰亡就不可避免。

对企业来说，满足消费者的需求，在现今时代是必须完成的任务，不然的话马上就要被淘汰。如果意识到不创新就是死亡，创新还有机会的话，企业当然会去创新。

以创新是增强企业的竞争力已经是一个常识。创新的关键是技术，但也不能忽略管理创新，如生产方式、组织结构、人才政策、企业文化。有人认为，企业文化是企业发展的稳定器，但当它阻碍企业发展时，也必须去打破，唯有创新必须坚持。

企业创新应该列入企业管理的首要任务，为企业的发展方向、发展规模、发展速度把关。

实际上，大企业创新很难。

因为，当企业形成规模以后，创新的锐气也随之消磨殆尽。因循守旧，将遵循流程当做维护成功的手段，殊不知严格的流程和纪律正是杀死创新基因的利器，丢失了创新之魂。

大致有以下几点会成为创新的阻碍：

一、评估机制

评估所指向的就是收益，没有收益往往会遭到否定。因为对于大企业来说，看得见的是，创新基础上的持续优化就能得到很大的收益。不再愿意去创新，是因为既花费很大的精力，又难以获得的稳定收益。

二、企业文化

大企业的文化，经过一段时期的成长而固化。它深深的锁定着公司的发展方向，往往是说不清道不明的，你摸不着但能感觉到它的存在甚至强大。企业决策会被收益最大化绑架，看似可笑却无法打破。

甚至大多数人已经意识到必须改变和创新时，会有不同业务部门因为组织结构、因为业务利润率，潜移默化的违背创新的选择，从而做出更适合体制更有盈利的做法。

三、环境

在皮克斯创始人卡特姆在《创新公司》中将公司中会遇到的一些阻碍创新的细节，这些细节在整个公司的环境也都会影响到人们创新的动力和动机。

- 为了避免犯错，会非常小心的评估、计划、拍数据，从而延长了很多准备的工期。

- 在会上每个人的发言都会很谨慎，因为被否定的可能不只是发言，还包含了发言背后的人。

- 开会之前都会提前预沟通，避免会上出现一些额外的事情。不仅丧失了开会的意义，也浪费了很多时间。

所以如果企业越大，越会容易存在机制、企业文化、环境都在影响创新的能力和动力。就越需要一些能够鼓励创新的机制和措施。

其实企业对技术创新本身没有兴趣，

企业只对赚钱有兴趣。

企业分很多种。比如中国烟草总公司，他不需要提高劳动生产率，只需要维护专卖制度，这种企业对技术创新毫无兴趣。比如巴菲特的伯克希尔主要通过囤积生产资料获利，也对技术创新没兴趣。

一般来说，当一个企业在自己领域内处于垄断或领先地位时，他们是排斥技术创新的。不管主动或被动的原因，他们更喜欢防守型策略，不希望出现因技术创新导致的未知因素影响自己的获利。相反的，小的新型的企业可能更喜欢技术创新，这样才有可能在与大企业的竞争中获得不对称的竞争优势。

除了赚钱，没有企业喜欢什么或不喜欢什么。至于怎么赚钱，大家选择了不同的道路而已。技术创新听着很美好，其实与企业的道德选择无关。

其一，从企业生命生长和自身健康的角度，创新之于企业就相当于企业的营养液。当企业极度缺少创新的营养的时候，企业的生命力机会逐步减弱，会呈现慢慢地老化、终止的情形。这就是常说的：“不创新，慢慢死”。当企业剧烈的开展创新相当于注入过量的营养液的时候，企业的各个机体器官是很难适应的，会呈现剧烈的不适症状，乃至突然不行了的情况出现。这也就是常常说的：“急创新，快点死”。这种比喻是有一定道理，其揭示的是：“只有适度、恰当的创新，对企业才是有益的”。过多过少、过快过慢，都是不恰当的，对企业的生命力都是有影响的。所以，企业要把握好创新的度、创新的点和时机，这种精微控制是最困难的。

其二，从企业创造价值的角度，为确保可持续地价值创造，唯有大胆创新一条路。企业的基本使命是为用户（客户）提供产品或者服务，并获得利润。获得利润是企业生命得以保障的必要条件，保障利润必须是企业能够赢得超于平均水平之上的盈利能力。确保这种能力，不仅仅限于创新，这一点要清醒。但是，创新是企业保障利润水平的最高最好门槛。在市场中，能够提供相同产品或者服务的企业千帆争渡，PK的结果取决于各自的“能力”，这种能力集中体现在“保障自身利润”的能力上。而唯有创新，才是最好的保障。也就是常常说的：“进攻，是最好的防守”。对于市场中的某类产品或服务仅有几家甚至一家企业能够提供的情形，创新也是尤为重要的，高处不胜寒就是这个道理。稍有不慎，满盘皆输的情况，也是不少见的。依靠政策性实现市场垄断（半垄断）的企业除外，他们创新的动力的确是不会太足的。

其三，高度简单概括，企业实施创新有三个着力点切入点，分别是企业的“能力”、“潜力”、“趋势”。其中，企业的能力是创新的中间层，企业的潜力是创新的基础层，企业的趋势是创新的引领层。这样分解的目的是将创新从笼统的表述、或者说仁者见仁智者见智、又或说好比盲人摸象的情形下，进行一个分解和分层的尝试，将问题分解之后有助于更准确的聚焦目标。企业的能力即是当下、眼前，也就是说可以看得清楚的，企业在1到2年内能够实现的目标；企业的能力以为是眼前、是当下，被关注的是最多的，甚至是聚集了一些企业的全部注意力。所以，能力是企业生长的“气”、“打铁需要自身硬”；企业的潜力不容易被发现，不容易被重视，不容易被系统性的构建并加以评价，这涉及了企业的生命力的本质——潜力是推动企业不断生长发展的DNA。没有潜力的企业，过了几年就会展现出来生命力的快速衰竭；突然失去潜力的企业，也会在几年的光景下走向衰退和萧条。潜力因为具有潜伏性，属阴，所以极易被忽视，也不容易被证明对于错，这是企业发展的重大挑战，但也是提出来需要更加重视加以应对的层面。所以，潜力是企业生长的“地”、厚积而薄发；企业的趋势从广义上包含了除企业内部系统之外的所有其他系统的环境变化及其趋势，比如国际、国内经济形势、区域产业环境变化趋势等等；从狭义来说就是自身所从事的产业的天花板、岔路口、未来的未来等等。所谓顺势而为、乘势而上、趋势致胜，讲得这些道理对于企业判断和定位而言也是一样适用的。所以，趋势是企业生长的“天”，“虽有智慧，不如乘势”。

企业要生长，需要经常看看天时（趋势）、看看地利（自己的潜力）、看看自己由多大的能力，这样才能确保及时应变、持续发展、生生不息。

其四，创新是有方法论和实施路线图的。1）按照现代管理学之父德鲁克先生的研究和总结，企业创新首先要抓住先机、机遇，而先生总结好了“企业创新机遇的来源”一共有七类，这个企业家可以自己对照，作为提升企业创新水平的指引；2）创新必然是相对守成而言、相对企业形成的传统而言，应该是不破不立（自己和对手）的。所以对于1到N发展的企业而言，创新的实施最好的办法是从企业里面给出更多更大的独立发展空间；对于从0到1的企业而言，它们只剩下创新了，非生即死，所以对待创新是最决绝的，当然了这种情况下失败率自然高，这也是客观的。3）创新由技术驱动和需求驱动两种类型，企业普遍愿意采取市场驱动的方式开展创新，这种看似容易把握和风险不大，但是创新带来的价值杠杆也就不会太大。最好的创新是从技术驱动的角度谋求和尝试，这种情况下的价值杠杆是最大的。当然，由于情形是如此的复杂，企业的创新应该是没有定式的，这一点最后一定要补充一下。

企业与创新，其实真正的立足点、把握点在于是否具有企业家精神，如同人一样在其精神层面