如何进一步完善考核办法改进绩效考核管理，体现多劳多得激发员工积极性？

这是一个复杂的人力资源系统梳理题，绩效问题只是整个系统中的一小部分，但却是整个大系统中的重要支撑。

理解绩效制定方法要先梳理工作流程，再梳理人员，用量化工具来衡量员工和岗位价值。

具体梳理如下：

人力资源首先是对组织与工作系统的研究，其次才是对人的研究，这两项研究要遵循人与工作相匹配的基本原则。

上图是对人力资源要素的全部内容和关系的展示。

先总结：

1、人力资源战略规划由两大系统组成。

2、左边是管人的，右边是管工作的，人和工作要相匹配。

3、企业要先用右边的梳理工作部分，纵向的分工解决组织的专业化分工问题，横向的流程再造解决工作之间的关联问题。最后形成工作说明书，做什么看职责，怎么做看流程。

4、梳理完右边，企业要思考人怎么与工作相匹配（左边的部分）。基本行为规范和激励问题。

5、激励分为薪酬管理和业绩管控。薪酬确定通过第三点中的工作分析来分解量化，量化后用报酬因素占比来确定。业绩管控是对过程和结果的把控，二者同等重要，最后的效果作为绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。

上面5条是我们学完这一小节后可以看这这张图完整表述人力资源管理系统的内容，先记好，下面我们详细展开。

人力资源战略与规划分为两大系统。企业文化整合系统（管人的系统）&组织与工作管理系统（管工作的系统），就是图中最上面的的两大分支。

先来看看右半边的组织与工作管理系统（管工作的系统不是管人的）。

管工作的系统又分为两部分。右半部分是纵向的专业化职能分工。三个蓝色框中把具体内容做了分类。

组织设计部分中的职责权力系统部门职责。由此引出部门管理部分的部门岗位配置和部门工作任务。和最下面的职责权限分配系统。

由部门管理部分的内容引出工作分析部分的岗位职责，再由岗位职责引出任职资格评估。最后形成工作岗位说明书。

再看左边部分，这部分是解决工作之间的关联问题。

作业控制系统--关键业务流程--关键控制点--控制方法标准--作业指导书--培训手册，其中篮框中的前两个内容是属于流程再造，确定了这两项内容，企业相当于完成了流程重组和组织结构再造，下面的内容就顺利成章了。

总结：这个系统的左边和右边通过培训手册和职责权限分配系统相关联。最后形成的工作说明书是把培训手册和职责权限分配系统作为落脚点，从职责中梳理出做什么事，从流程中梳理出怎么做。

现在看下整个大系统的左半边，企业文化整合系统（管人的系统不是管工作的系统）。刚讲的右边部分对企业工作部分进行了横向和纵向梳理，梳理后就需要用右边的系统具体对人来进行管理，执行各项工作。

这部分的大体框架分为规范与行为准则（底线），员工激励系统（开发上线）。底线常规设置好理解。重点说说员工激励系统（开发上线），此系统分为薪酬管理系统和业绩控制系统。

薪酬管理系统简单，一个是解决公平问题，一个是解决激励问题。关于绩效问题有两个概念可以帮助操作落地，结合之前讲的工作系统的内容理解。

1、工作分析：把一项复杂的工作尽可能的分解成最简单的工作单元。部门职责、岗位规范形成每个岗位的工作说明书。

2、工作评价：用同一把尺子衡量岗位价值，以此确定岗位的薪酬水平，就是量化。这里的同一把尺子指的是报酬因素，包括责任、知识技能、努力程度和工作环境。建议四者的比重是4321。这里面的量化指的是分解成可以操作的执行定义。

业绩控制系统，一个是静态的目标与过程控制（过程），一个是动态的业绩改善和提升（超预期结果）。

企业在做业绩管控时一定要注意过程和结果都是重要的。

过程OK，结果OK，说明战略和执行都OK。

过程OK，结果不OK，说明企业战略有问题。

过程不OK，结果OK，说明战略低了，任务定少了。

过程不OK，结果不OK，说明企业要完了。

这四条也是企业做绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。

现在再来看这张完整的图，应该清晰很多了吧。其实管理的本质就是度的问题。领导要做正确的事，管理是正确的做事。

绩效考核根据员工实际工作内容和目标制定，高目标设置高奖励，低目标设置低奖励，而且考核数据要量化，以客观为主